IT人才危机

X-Jun · 发表于 2013-9-15 20:03:31

早在2000年网络泡沫破灭之前，我为《信息技术总监》（CIO）杂志撰写每周专栏，历时数月探讨“技术劳动力的危机。”重点是美国政府规定了H-1B签证（美国政府发放的专业技术人才工作签证——译注）数的上限和公司对开发人员和其他技术人员的强烈需求。随后网络泡沫破灭，新闻（和我的专栏）谈论的全部都是关于裁员和找出互联网崩溃的罪魁祸首。

随着经济走出萧条，我们对于聘用技术人才的看法都不那么偏颇了。公司需要技术好手，而他们能够轻松地招到这些人或者在海外扩张其团队。

进入二十一世纪第二个十年，随着云计算、移动、大数据和消费运动，比起20世纪90年代后期，企业更需要技术人才，而人才短缺更甚。计算机科学专业入学人数创新低，婴儿潮时期出生的工人即将退休，带走所有的传统系统知识；而硅谷再度升温。年轻出色的开发人员是加入又一家Zynga公司（一家社交游戏公司——译注）还是会出现在贵公司的工资和保险缴费单上？

两周前，我请每周通讯《海勒报告》的IT高管读者们问答了一个问题：如果你有一根魔杖，你想解决一个什么样的人才问题？回复踊跃，涉及招募、培养领导者、留住现有人才方面的挑战。但是，超过70％的读者愿意用魔杖只做一件事：给他们的技术人员赋予商务技能。他们担心其员工过于狭隘地专注于技术，只见树木，不见森林。他们不了解其技术工作的商务背景，也无法和其技术所支持的商务领域的主管们进行有意义的讨论。

对于所有依赖科技生存的公司（当然所有公司都如此），商务娴熟的技术人才短缺是一个严重的问题。那些完美的“复合型高管”，在这个会上能讲技术，在那个会上可谈生意，可谓凤毛麟角。然而，随着技术直接成为贵公司的收入来源，您需要他们，而您的需求只会愈发强烈。

一种办法是耗尽您所有的时间（和金钱）外聘复合型高管。您将在市场上和其他所有公司进行白刃战，而如果您的招聘能力不成其为你有力的竞争武器，您会发现自己必败无疑。

您还是自己培养人才更有希望。以下是一些主意：“建立轮岗制度。”鼓励您的人力资源总监与您的信息技术总监以及一些其他业务总监协作，建立一套轮岗制度，让IT人员进入各种业务部门轮岗。这套制度实施起来不容易，您的信息技术总监在一段时间里没了可信的IT主管，工作却还得照样继续，但良好的轮岗制度有巨大的长期效益，值得一搏。“调动业务主管参与。”如果轮岗制度一时半会儿行不通，就为IT部门制定一个领导力发展计划，让业务高管们参与。鼓励您的信息技术总监邀请主要业务部门负责人定期与高级IT团队碰头，给他们讲授商务知识。并且，确保你这个财务老总花足够的时间与IT人员一起。通过这种互动，一点一点地破除长期以来业务部门和IT部门之间常有的那堵墙。“在业务部门嵌入IT人员。”您的信息技术总监现在应该完成了IT组织构架的改革，各主要业务或职能部门都有了专职的IT主管。这些岗位称作“业务关系高管”、投资组合首席信息运营官、或客户关系经理，他们一般同时向信息技术总监和一名职能或财务分析领导报告。他们在“业务”上花的时间越多，IT领域之外的技能就学得更多，随着时间的推移，他们对于您的价值就更大。（如果您进入业务部门会议而无法从他们的交谈中轻易区分出谁是IT人士，您就知道您做对了。）启用“伙伴系统”。如果您目前做不了嵌入制度，那就先做“伙伴系统”，让每一位主要的IT主管在业务领域有一个合作伙伴。您的IT运营总监可以和您的业务运营总监搭档；应用开发总监可以和销售总监搭档。他们参加彼此的会议，知晓彼此的组织，学着了解彼此责任范围内的主要动力和挑战。伙伴系统是打造更规范、更协调体系结构的好办法。从某种意义上说，让技术人员更擅长“业务”是和自然规律作斗争。许多技术人员专注于自己的业务细节，而对于更广泛的背景（或建设与其业务同行的工作关系）不是太感兴趣。但有了正确的领导力发展计划，您可以与自然规律抗争，培养出新一代高价值的复合型高管。现在，您的全部任务就只是留住他们。作者：玛莎•海勒，信息技术总监和资深IT高管猎头公司海勒搜索联合公司（Heller Search Associates）的总裁以及《信息技术总监》杂志的特约编辑。成为玛莎的推特粉丝：@Marthaheller。译者：教授翻译fking86