丰田的反常识—人才培养优于先进技术

花卷的卷

丰田的反常识（一）

全文总计1307字，需阅读4分钟，以下为今天的益者原创：

从丰田佐吉到丰田章男，丰田的管理理念已经传承到了第四代，中间还出现了多位非丰田家族的掌舵者（奥田硕等）。

丰田汽车将一套优秀的管理体系，实现数代传承、并持续改进，一定有其特有的方式，而不是停留在‘口号’上。

01

坚持日本国内生产 300万台的体制

丰田章男在2020年决算说明会上谈到：

“我们执着于国内生产 300 万台体制，是基于我们必须维护「因我们而存在的庞大供应链，并守护他们的雇用安定。以及，守护日本汽车产业的关键技术，和拥有技能技术的人财(能够不停创造价值的人才)」的信念。

这个信念的核心，并不是「300 万」这个数字。而是培育当社会艰困时，具有能够及时制造必需品的技术、技能的人财。

人，不是成本，人是改善的源头、源泉，是促进制造事业成长、发展的原动力。”

                           

核心观点：无论使用多么先进的设备和系统，决定管理成果的依然是人。

02

经验丰富的“师傅”被奉为“神”

【环球网2014-04-11综合报道】

法国电视新闻台“法国24小时”4月9日报道，日本汽车制造商丰田公司表示，准备将一部分自动化的生产任务重新交付人力。

在目前机器至上的时代，这一决定令人意外。

4月7日，美国彭博社报道称，日本丰田决定逆大势所趋，将几家日本工厂中的自动化生产任务交付人力完成。

这一决定在当前自动化主导的汽车工业时代着实令人吃惊。更何况日本是目前世界上自动化程度最高的国家之一。美国财经博客Quartz指出，日本工业生产使用的自动装置已达30.94万台。

目前，丰田公司已在几家最老的工厂中设立了100个完全依赖手工作业的岗位。这里的工人多为新手，主要负责原来由机器承担的组装工作。

一直以来，为了成为汽车行业的领跑者，丰田一心追求自动化以提高生产效率。2014年它再展雄心，力图实现1000万辆汽车的生产目标。

但与此同时，丰田意识到，自己手下的工人已退化到只会维修机器的地步。

曾著书8部介绍丰田公司的作家杰夫•莱克(Jeff Liker)解释说，丰田之前的运行模式是，工人操控机器运转，机器出现故障就找人修理。

丰田的现任总裁丰田章男认为，恢复手工生产将大大提高生产率。因为技能熟练的工人要比机器更为高效，也不会出现机器运转不灵延误工时的情况。

在位于日本T**ha的一家工厂，人工与机器生产并行的模式已推行三年，节省了96%的生产时间。

负责推行工厂手工化改革的老技工Mitsuru Kawai说，在他还是新人的时候，经验丰富的“师傅”被奉为“神”，“他们几乎什么都会做”。

其实对于管理层而言，提高生产效率并不是唯一目的，关键在于丰田的发展不能仅依赖机器所做的重复工。

Mitsuru Kawai称，此时应当回归“丰田主义”的哲学之本，即经过培训的工人具备创新能力，能够提升整个生产链的效率。

核心观点：丰田汽车相信人，系统是人的工具。

03

思考

很多地方倡导智能制造、柔性生产、请思考：

还有比人更加智能、更加柔性的生产资源吗？如何发挥人的优势，规避人的弱点，需要管理者慎重决策，并非简单的取舍。

思考1：人的肢体操作所带来的不稳定性，与人智慧创造能力，如何取舍？

思考2：人操作的灵敏度，对异常的调整能力，与先进设备对‘条件’的苛刻要求，如何取舍？

思考3：先进设备、先进系统的开发者、改善者从何处来？

别人研发的产品、别人生产的设备、别人开发的管理系统、别人进行的设备维修、别人直播带货，企业的核心能力就是‘用钱买’吗？